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農機企業(yè)如何打造蒙古鐵騎一樣的銷(xiāo)售力？

作者：牛家通本站發(fā)布時(shí)間：2023年08月21日收藏

　　中國5000年歷史，一直是以中原地區、黃河流域、長(cháng)江流域經(jīng)濟發(fā)達地帶為中心建立政權的，但是在南北朝、五代十國、元朝、清朝時(shí)期都是被少數民族統治的。

　　歷史早已有定論，不同時(shí)期入侵中原的少數民族，幾乎都是人數很少，經(jīng)濟落后、文化野蠻，但為什么少數民族能以蛇吞象之勢，以幾百萬(wàn)人統治了上億人口的漢民族呢？答案是武力！

　　從國家可以反推到農機行業(yè)。國內農機企業(yè)，近幾年新成長(cháng)起來(lái)的優(yōu)秀雷沃、沃得等，共同的特點(diǎn)是會(huì )吆喝能“賣(mài)貨”，也就是銷(xiāo)售能力很強。

　　當下國內農機行業(yè)深陷同質(zhì)化競爭的“黑暗森林”，“他人即地獄”，想要不被消滅，最根本的保障是比競爭對手更能“賣(mài)貨”，更會(huì )“賣(mài)貨”，為此，就需要打造強大的銷(xiāo)售力。

　　銷(xiāo)售力就相當于國家的軍事實(shí)力，強大的銷(xiāo)售力就如同強大的蒙古鐵騎一樣，來(lái)去如風(fēng)，所向披靡！那么如何才能打造出強悍的銷(xiāo)售力呢？筆者根據多年的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰經(jīng)驗，為企業(yè)提供以下的建議。

　　1、品牌：打造強大品牌，為營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )造勢能

　　品牌是心理上的仰視！品牌使得商品價(jià)格遠遠脫離了價(jià)值，它在現實(shí)中表現為形象、面子、財富和社會(huì )地位。人們很少為商品而瘋狂，但為了所謂的形象，面子，財富和社會(huì )地位卻足以瘋狂。

　　對于農機企業(yè)來(lái)講，品牌是企業(yè)的一種勢能，擁有強大品牌的企業(yè)在市場(chǎng)上如同巨人在山頂上往下推石頭，輕而易舉，勢若奔雷，而沒(méi)有強大品牌的企業(yè)在市場(chǎng)上類(lèi)似于侏儒從山腳往山頂推石頭，異常辛苦，稍不留神石頭會(huì )滾下山，又得重新開(kāi)始，活成了神話(huà)故事里的西西弗斯。

　　長(cháng)期以來(lái)，國產(chǎn)農機企業(yè)執行的是渠道驅動(dòng)戰略，企業(yè)重視渠道要遠遠多于品牌，導致很多企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)很有競爭力，但仍然深陷與小企業(yè)打價(jià)格戰的泥沼里，而要讓企業(yè)價(jià)值和產(chǎn)品的價(jià)值得到認可，且能用價(jià)值來(lái)表達產(chǎn)品的價(jià)格，就要重視品牌建設。

　　企業(yè)的品牌是卓越經(jīng)營(yíng)的回報，同時(shí)也是有意識地精心培育和刻意打造的結果，優(yōu)秀的企業(yè)不一定有強大的品牌，可見(jiàn)品牌的打造上人和組織的主觀(guān)能動(dòng)性很重要。

　　農機行業(yè)進(jìn)入了存量市場(chǎng)，企業(yè)的競爭應該由規模競爭、渠道競爭、價(jià)格競爭等素競爭轉向品牌競爭，有著(zhù)強大的品牌的農機企業(yè)博弈時(shí)用的是降維打擊，有強大品牌的背書(shū)，企業(yè)的銷(xiāo)售工作就如同在山頂往下推石頭，輕而易舉，勢若奔雷，所向披靡。

　　2、軍隊：鍛打銷(xiāo)售鐵軍

　　為什么把人才不放在第一位呢？鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，產(chǎn)品、品牌是第一性的，有了競爭力強悍的產(chǎn)品和強大的品牌，自然會(huì )吸引優(yōu)秀的人才加盟，優(yōu)秀的人才也能進(jìn)得來(lái)留得住，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品永遠是第一位的，其他的要素都排名在后。

　　銷(xiāo)售就等同于國家的軍隊，那么如何才能打造出一支攻無(wú)不克，戰無(wú)不勝的銷(xiāo)售鐵軍呢？

　　首先要足夠多的人。斯大林說(shuō)絕對的數量就是質(zhì)量，要創(chuàng )造出偉大的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，就離不開(kāi)科學(xué)合理的人力資源配置。我想告訴大家的是，那些既想追求超常規的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，又不想養數量龐大的銷(xiāo)售團隊的企業(yè)是笑癡心妄想，因為農機的銷(xiāo)售規模與人員數量是有一個(gè)線(xiàn)性關(guān)系的，通常情況下人數越多銷(xiāo)售額越大，中國市場(chǎng)是個(gè)復雜而不成熟的市場(chǎng)，很多銷(xiāo)售工作需要人與人面對面的交流才能完成，沒(méi)有足夠的人力配置就不會(huì )有足夠的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

　　其次得有競爭力的機制。這個(gè)世界上沒(méi)有不會(huì )賣(mài)農機的人，只有不想賣(mài)農機的心，如果機制科學(xué)合理，激勵刺激到位，相信會(huì )有一個(gè)接一個(gè)的銷(xiāo)售天才從你的公司脫穎而出。

　　其三是分工配合。一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)偉大的銷(xiāo)售天才后面站著(zhù)一整隊的綠葉，在農機銷(xiāo)售工作中，內部人員的分工配合非常重要，如市場(chǎng)部負責宣傳造勢，銷(xiāo)售部充當沖鋒陷陣的死士，服務(wù)部負責回訪(fǎng)、維護保養和緊急滅火。

　　其四是正直廉潔。高樓大廈往往是從內部腐朽的，銷(xiāo)售人員是直接面對經(jīng)銷(xiāo)商和終端用戶(hù)，銷(xiāo)售人員的形象就是公司的臉面，目前國內有一些大廠(chǎng)的業(yè)務(wù)人員非常腐敗，吃拉卡要，甚至吃喝嫖賭的勾當層出不窮，讓經(jīng)銷(xiāo)商苦不堪言，長(cháng)此以往，經(jīng)銷(xiāo)商有機會(huì )一定會(huì )投入競爭對手的懷抱的。

　　生產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售人員由于手頭掌握著(zhù)大量的政策資源，從而會(huì )引發(fā)一些吃回扣，吃拿卡要的事情，在這方面國內的農機企業(yè)要特別注意，沒(méi)有一支清正廉明的銷(xiāo)售隊伍就不會(huì )產(chǎn)生強大的銷(xiāo)售能力。

　　3、渠道：深度下沉，打造云店，直播帶貨

　　某種程度上講，國內農機企業(yè)的銷(xiāo)售力就等同于渠道力，沒(méi)有強大品牌加持，國內農機企業(yè)的只能通過(guò)深度分銷(xiāo)的渠道手段形成市場(chǎng)上對終端用戶(hù)的攔截，并進(jìn)而把產(chǎn)品快速地分銷(xiāo)出去。

　　在沒(méi)有建立強大的品牌之前，渠道仍然是國內農機企業(yè)最核心的競爭力，那么，在后補貼時(shí)代如何強化渠道競爭力呢？筆者提出“深度下沉，打造云店，直播帶貨”的新渠道策略。

　　深度下沉。在實(shí)體渠道上，目前農機企業(yè)爭奪的重心在縣級市場(chǎng)及縣級經(jīng)銷(xiāo)商，絕大多數農機生產(chǎn)企業(yè)把一級代理授權給予了縣級農機經(jīng)銷(xiāo)商，出現了各大企業(yè)在縣級扎堆競爭的現象，但是要取得未來(lái)的競爭主動(dòng)權，渠道下沉到縣級還不夠。

　　“誰(shuí)離用戶(hù)越近，誰(shuí)就離競爭越遠”，所以農機生產(chǎn)企業(yè)的渠道還要繼續下沉，要下沉到鄉鎮市場(chǎng)上，在現代物流、信息化、數字化管理工具的加持下，農機生產(chǎn)企業(yè)的渠道可以直接下沉到合作社和大戶(hù)，甚至可以沒(méi)有渠道，直接F2C，也就是廠(chǎng)家直銷(xiāo)，所以農機渠道的發(fā)展趨勢是深度下沉，網(wǎng)絡(luò )密植，如水銀瀉地，無(wú)孔不入。

　　打造云店。今后農機企業(yè)要有兩個(gè)店來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品，一是門(mén)店，二是云店，要擁有兩個(gè)貨架，一是門(mén)店貨架，這個(gè)貨架能容納的SKU是有限的，二是云店貨架，這個(gè)貨架能容納的SKU是無(wú)限的，門(mén)店充當物流與中轉中心，云店面向全國全球一天24小時(shí)營(yíng)業(yè)，打破傳統渠道時(shí)間、空間上物理限制，實(shí)現空間卷曲和時(shí)間坍塌。

　　直播帶貨。用快手、抖音、微信視頻號直播帶貨，已經(jīng)不是單純的宣傳工具和銷(xiāo)售手段，而已經(jīng)成為與線(xiàn)下門(mén)店平行的新渠道，2023年山東濰坊、浙江寧波、湖北襄陽(yáng)、浙江臺州的農機生產(chǎn)企業(yè)的直播賣(mài)貨的銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)了渠道銷(xiāo)售數量，在國四實(shí)施第一年，很多經(jīng)銷(xiāo)商拒絕進(jìn)貨的情況下，一些小型動(dòng)力農機生產(chǎn)企業(yè)被逼著(zhù)到網(wǎng)上直播直銷(xiāo)，大多數企業(yè)收獲頗豐，有一些企業(yè)已經(jīng)放棄了線(xiàn)下渠道銷(xiāo)售，全面轉向線(xiàn)上銷(xiāo)售。

　　新的時(shí)代，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工具和手段也需要換新，線(xiàn)上進(jìn)一步下沉的同時(shí)，培育線(xiàn)上渠道能力，未來(lái)線(xiàn)下全渠道是農機企業(yè)的標配。

　　4、服務(wù)：把服務(wù)當成核心產(chǎn)品去打造

　　在產(chǎn)品和模式同質(zhì)化的情況下，農機企業(yè)實(shí)現差異化競爭的必要手段是服務(wù)，服務(wù)有可能會(huì )形成真正的差異化，因為服務(wù)差異化不容易模仿，有時(shí)甚至根本無(wú)法模仿。

　　比如三包期。一拖東方紅在2015年推出全系列拖拉機整機三包兩年服務(wù)政策，時(shí)隔9年，敢于跟進(jìn)者也就無(wú)非是雷沃、沃得、東風(fēng)農機等屈指可數的幾家，其余200多家拖拉機品牌沒(méi)有膽量也沒(méi)有底氣跟進(jìn)。

　　比如維修模式。沃得農機在收獲機上采取的是三包兩年加換件維修的辦法，也就是機器壞了時(shí)，服務(wù)人員在現場(chǎng)不修理，而是用備用件把壞了的部件直接換了，讓機器快速恢復到作業(yè)狀態(tài)，壞了的部件返回廠(chǎng)里維修，通過(guò)把修理時(shí)間、地點(diǎn)轉移的方式，沃得極大的提高了售后服務(wù)的及時(shí)性、維修質(zhì)量，同時(shí)也為沃得建立起了競爭對手難以模仿的優(yōu)勢。

　　比如及時(shí)性。國內有生產(chǎn)廠(chǎng)家聯(lián)合經(jīng)銷(xiāo)商大力發(fā)展鄉鎮維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，廠(chǎng)家熱線(xiàn)電話(huà)或服務(wù)系統接到用戶(hù)報修，離用戶(hù)最近的鄉鎮服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的修理人員騎著(zhù)摩托車(chē)在幾十分鐘，甚至幾分鐘到現場(chǎng)，這種響應速度和快速反應能力類(lèi)似于城市里的外賣(mài)騎手。

　　服務(wù)很難打造成核心競爭力，但服務(wù)的創(chuàng )新空間又無(wú)限大，有無(wú)限的可能性，旦一旦形成競爭優(yōu)勢就很難被競爭對手模仿和超越。

　　5、武器：金融、保險、租賃、置換等營(yíng)銷(xiāo)手段的綜合使用

　　俄烏戰爭中殺害力最大，讓步兵最頭疼的是不是遠程導彈、核彈，相反卻是價(jià)值低廉的無(wú)人機，無(wú)人機是現代戰爭武器的升級，可以實(shí)現人與武器分離，最大限度地降低了人員的死亡率。

　　小米加步槍打贏(yíng)不了信息化戰爭，農機企業(yè)在新的競爭時(shí)代也要升級自己的武器裝備，要用金融、保險、租賃、置換等新武器來(lái)打造自己的軟實(shí)力。

　　筆者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，國產(chǎn)農機企業(yè)與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科等歐美大牌之間只差一個(gè)金融工具。

　　約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等公司都有自己的金融公司，這些大公司給用戶(hù)提供有極強競爭力的融資租賃、分期付款等金融工具，同時(shí)通過(guò)數據庫對用戶(hù)進(jìn)行全生命周期的管理，用戶(hù)購買(mǎi)二手農機也提供金融和保險業(yè)務(wù)，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期內，這些大品牌可以向用戶(hù)提供除產(chǎn)品之外的數個(gè)或數十個(gè)環(huán)節的服務(wù)，企業(yè)從單一環(huán)節的收益變成整個(gè)產(chǎn)品生命周期多環(huán)節的收益。

　　未來(lái)，隨著(zhù)產(chǎn)品更趨于同質(zhì)化，農機企業(yè)之間的競爭差異將主要表現在金融、保險、租賃等軟實(shí)力上，金融工具、保險服務(wù)等軟性競爭力將把能區分出大企業(yè)與小企業(yè)。